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Marc Lemonnier
Démocratie participative
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Les grandes étapes du processus décisionnel

Quelle que soit la durée et la nature du processus décisionnel, celui-ci devra présenter un certain nombre d’étapes incontournables pour « bien » se dérouler.

Les prémisses

1.      L’identification du sujet. Le groupe prend conscience d’une question importante, d’un problème, du besoin de prendre une décision.

Le processus décisionnel proprement dit

2.      Une étape d’information, d’appropriation du sujet par le groupe décisionnel

3.      Une étape de réflexion collective, de construction de solutions

4.      Une étape de validation

 

Les suites

5.      Le suivi de la décision prise

L’étape 1 est plus ou moins formelle : la totalité des membres du groupe concerné n’y sont pas forcément impliquées. Par contre les étapes 2 à 4 doivent associer le plus large extrait possible des membres du groupe, voire tous lorsque c’est possible.

L’identification du sujet

C’est en général une phase informelle en ce sens qu’elle n’a pas été programmée ou préparée : peu à peu, au travers de ses situations de vie habituelle, de ses discussions générales, le groupe prend conscience qu’il se pose une question particulière, qu’un problème existe, qu’il y a des divergences de points de vue philosophiques sur certains aspects, que de nouvelles perspectives apparaissent par rapport auxquelles il va falloir se positionner, etc…

Cette phase se traduit souvent par un léger malaise, inévitable dans ce genre de situation où il apparaît des différences d’opinions entre personnes, ou des inadéquations entre la manière de fonctionner et les besoins réels, etc… Généralement, on observe durant cette phase des débats spontanés dans les médias et les lieux de discussion…

Cette phase se termine lorsque le groupe formalise la nécessité d’une prise de décision sur l’aspect en question..

Mais cette phase peut également être formelle, lorsque par exemple il faut trouver la matière pour alimenter les débats d’un moment de discussion habituel, comme une Assemblée Générale, un congrès. Il peut arriver qu’à force de chercher « de quoi on pourrait causer », on identifie des sujets qui pourraient faire l’objet d’un travail décisionnel…

C’est à ce stade qu’une personne ou un groupe peuvent être chargés de préparer le processus décisionnel, avec pour objectif d’aboutir à une prise de décision sur le sujet identifié. Idéalement, le garant ou groupe garant (voir ???, p ???) est désigné à ce stade et pilote le travail de préparation.

Le processus décisionnel proprement dit

Si l’on veut réellement jouer le jeu de la démocratie participative, la prise d’une décision ne peut se résumer à un simple moment durant lequel on valide une proposition ou une autre. Le travail de construction des propositions doit être lui même pris en charge par les personnes concernées.

L’étape de validation n’est donc que la phase finale de tout un processus visant à donner à chacun les moyens de contribuer puis de décider efficacement et en connaissance de cause.

Un processus en trois étapes

Un processus décisionnel complet repose sur trois étapes bien distinctes :

1.      L’information et l’appropriation du sujet

2.      La réflexion collective et la construction collective de solutions

3.      Enfin, la validation

Pour mener un processus décisionnel de qualité, ces étapes doivent se dérouler dans l’ordre indiqué ci-dessus. En effet :

·        Une étape 1 (information) de qualité garantit une réflexion collective (étape 2) pertinente et facilite les propositions de qualité. S’affranchir de cette étape 1 allongera considérablement l’étape 2 et nécessitera généralement, au bout d’un certain temps, de faire marche arrière et d’apporter les informations de base sans lesquelles le groupe ne peut pas travailler correctement.

·        L’étape 2 (réflexion collective) permet l’appropriation (chacun se sent concerné), elle permet d’élaborer des propositions dépassant les idées préconçues et les solutions faciles. Elle garanti la pertinence des propositions, permet ensuite de choisir entre des propositions intéressantes. Sauter cette étape mène généralement à une étape de validation houleuse, voire impossible, car ce qui est proposé pour validation n’est pas suffisamment approprié par le groupe, pas suffisamment mis à l’épreuve du groupe, et ne prend donc généralement pas en compte l’ensemble des paramètres.

·        L’étape 3 (validation) consiste à choisir la proposition qui sera retenue. Procéder en sautant simultanément les étapes 1 et 2 et tenter de valider directement une proposition venue d’on ne sait ou sort totalement du fonctionnement en démocratie participative ! Sans compter que cela soulèvera probablement protestations et questions diverses.

Phases d’information et de réflexion : attention à ne pas tromper son monde

S’il est interdit de mener une « phase 3 » (validation) sans mener dans l’ordre les phases 1 et/ou 2, il est par contre tout à fait possible de mener les phases 1 et/ou 2 sans aller jusqu’à la phase 3. On n’est plus alors dans le cas d’un processus décisionnel :

·        Un processus ne comprenant que la phase 1 est tout simplement un temps d’information. On apporte des éléments sur une action, une idée… sans demander spécialement aux gens de réagir.

·        Un processus comprenant les phases 1 et 2 est un processus de réflexion collective. Il n’y a pas de décision à prendre mais on met les gens en position d’apporter des idées, des réflexions, de confronter des arguments… cela pourra éventuellement déboucher plus tard sur des propositions concrètes puis une validation, mais ce n’est pas l’objectif du moment.

Phases contenues dans trois types de processus

 

Phase 1

Information

Phase 2

Réflexion

Phase 3

Validation

Processus d’information

Oui

Non

Non

Processus de réflexion collective

Oui

Oui

Non

Processus décisionnel

Oui

Oui

Oui

Les processus d’information et de réflexion collective sont très importants pour fonctionner en démocratie participative, ils permettent au groupe d’avancer doucement mais sûrement vers de nouvelles idées, de nouveaux projets, sans pour autant se mettre le couteau sous la gorge d’aucune manière.

Il convient par contre d’être clair sur le fait que ces deux processus ne sont justement pas des moments décisionnels. Une part non négligeable des flottements, des tensions pouvant apparaître dans un groupe repose précisément sur des ambiguïtés de ce type.

Ce qui arrive quand on oublie de dire qu’il n’y a pas de décision à prendre

Depuis plusieurs années, au sein du réseau Ecole et Nature, des personnes expriment le sentiment que le nom « Ecole et Nature », qui date de près de 20 ans, est désuet et n’est plus représentatif de l’ensemble des travaux et réflexions menées, qui dépassent largement le cadre de l’école et de la nature. Pour une partie très largement majoritaire des membres du réseau, ce nom porte une identité forte, et il n’est pas très important qu’il ne soit pas totalement représentatif.

La question refait surface de temps à autres, mais retombe rapidement faute de susciter suffisamment d’intérêt.

Or, lors de l’Assemblée Générale annuelle en 2001, une personne nouvellement arrivée au sein du réseau a reposé une fois de plus le problème dans le cadre d’un petit groupe de travail. Il souhaitait juste savoir si l’on réfléchissait à cette question du nom, et si une tendance (changer ou pas) se dégageait.

Cette question est remontée jusqu’en séance plénière mais a été présentée au groupe d’une manière très maladroite. Il a été demandé de voter sur la proposition suivante : « Selon vous faut il changer de nom ? ».

On a alors assisté à une montée brutale de la tension dans le groupe. Tout le monde s’est énervé. Voici quelques unes des réparties qui ont été entendues :

 « Exposez-nous les arguments pour et contre le changement de nom ! »

« Quels sont les autres noms pressentis ? »

« Ce nom c’est toute notre identité, il est hors de question d’en changer »

« Il n’est pas question que je vote ça ! »

etc…

Durant ¼ d’heures le groupe a été tout à fait déstabilisé, ne comprenant pas d’où venait cette proposition. Il y avait de l’indignation, de l’émotion, parmi tous ces gens qui pourtant se connaissaient bien, se respectaient, s’écoutaient habituellement.

Pour que cette agitation retombe, il a fallu que le groupe garant explique qu’en fait on ne demandait pas une décision au groupe, mais que l’on voulait juste savoir si des personnes souhaitaient réfléchir à la question… Ce a quoi le groupe a répondu qu’il trouvait que cette question n’était pas importante actuellement.

Que s’était-il passé, en somme ? Il y avait eu confusion, dans la présentation qui a été faite au groupe, entre un processus décisionnel et un processus d’information et de réflexion collective. L’erreur de transmission a coûté ¼ d’heure d’énervement général assez désagréable, et de la sérénité en moins pour la suite des travaux.

Etape 1 : information

C’est la base du travail. Cette phase d’information a trois objectifs principaux :

·        Mettre le groupe à niveau. Avant d’aller plus loin il faut que tous les membres du groupe aient un niveau minimum d’information. Il faudra pour cela apporter l’ensemble des informations déjà connues sur le sujet.

·        Faire approprier le sujet par le groupe. C’est généralement lorsque l’on commence à apporter de l’information sur un sujet que le groupe prend réellement conscience que ce sujet existe, qu’il peut être utile à traiter, etc… Cela est vrai même si les personnes ont reçu une information préalable par écrit.

·        Mettre le groupe en projet. Enfin, c’est grâce à l’apport d’information que les questionnements, les réflexions et les idées vont commencer à affluer dans les esprits, et donner aux personnes l’envie d’aller plus loin.

Les éléments d’information à apporter au groupe pourront être de plusieurs ordres :

·        Description de l’état de situation du sujet.

·        Description des enjeux du sujet

·        Description des éventuelles familles de possibilités déjà identifiées pour avancer.

Information et éthique

Il y a une vraie éthique cachée derrière cette phase d’information.

C’est en effet le choix des intervenants de départ (qui seront neutres ou pas), la pertinence des informations délivrées (qui seront le plus larges possibles ou au contraire orientées), la liberté laissée aux participants d’obtenir encore plus d’information s’ils la désirent (en posant des questions et obtenant des réponse appropriées, en demandant et obtenant des documents complémentaires…) qui va conditionner la transparence, la démocratie pour toute la suite du processus décisionnel.

De la part des « meneurs », s’il y en a, cela nécessite une bonne dose de droiture !

Chaque fois que c’est possible, les participants au processus décisionnel doivent recevoir une information écrite, et largement avant les temps de travail collectifs.

Cette phase ne doit pas se transformer en phase de débat ou de prise de décision. Vous trouverez des conseils pratiques pour mener une phase d’information dans la fiche pratique ???, p. ???.

Etape 2 : réflexion, construction collective

Lorsque les participants ont toute l’information sur un sujet, ils sont prêts à travailler.

Cette seconde étape est d’une importance vitale car elle prépare la validation finale. C’est d’elle que dépendra la facilité avec laquelle une décision de bonne qualité sera finalement prise. En effet, si les membres d’un groupe reconnaissent leur travail, leurs réflexions, leurs avertissements, leurs doutes… dans la proposition qu’ils auront à valider, cette phase de validation a toutes les raisons de se passer dans d’excellentes conditions.

Le principe général de cette étape est d’alterner 3 phases

·        A : Recueil et confrontation d’idées, sans limitations

·        B : Elaboration collective de propositions. Selon le processus décisionnel en cours il peut s’agir d’élaborer ou de décrire des pistes de solutions, des stratégies d’action, des vues d’ensemble, des orientations, des valeurs communes… Pour plus d’efficacité, un petit groupe peut être chargé de cette phase.

·        C : Test des propositions élaborées auprès du grand groupe

Ces trois phases devront « boucler » autant de fois que nécessaire avant de donner lieu à une proposition finale pouvant être mise en validation.

Le recueil d’idées, l’élaboration de propositions

Il existe de nombreuses méthodes pratiques pour aider un groupe à recueillir des idées puis les organiser pour élaborer collectivement des propositions. Vous en trouverez une description dans la fiche pratique ???, p ???.

Le sujet est-il prêt à passer en validation ?

Les personnes qui sont porteuses du sujet doivent maintenant essayer de se poser la question : « est-il mûr pour être validé ? ». Autrement dit : « si on essaie de valider le sujet maintenant, le groupe va-t-il partir (ou repartir) dans des débats contradictoires sans fin, ou pourra-t-il facilement se positionner ? ».

Il y a une part de feeling non négligeable dans cette démarche, mais il existe tout de même un outil simple et efficace pour objectiver les choses : la quantification.

La quantification : pour évaluer le niveau d’adhésion d’un groupe à une idée

La quantification est tout simplement un vote à main levée auquel on n’accorde pas de validité décisionnelle. Le fait qu’il n’y ait pas d’enjeu décisionnel allège considérablement l’ambiance, personne ne se sent pris en otage…

C’est un processus très utile pour mesurer le niveau d’avancement d’une idée dans un groupe. Il permet à la fois :

·        De voir comment se répartissent les opinions au sein du groupe. Parfois une discussion dure très longtemps parce que l’on ne se rend tout simplement pas compte que presque tout le monde est d’accord. Une simple quantification permettra alors de passer en toute tranquillité à autre chose.

·        A chacun de situer sa propre opinion par rapport au reste du groupe. Cela peut suffire à faire changer d’avis des personnes réfractaires ou indécises.

Comment procéder ? Comme pour un vote à main levée ! Bien exprimer la proposition à « quantifier », et demander aux participants de se positionner pour, contre, ou de s’abstenir. Un trop grand nombre d’abstentions signifie que le groupe n’a pas encore d’avis tranché.

Attention de bien préciser avant, très explicitement, qu’il ne s’agit pas d’un vote, que la discussion continuera après. Eventuellement, si une grande majorité se dégage de cette quantification et que l’on peut en déduire que la proposition est mûre pour être validée, il peut être procédé immédiatement après à un vrai vote, cela permettra de garder la confiance du groupe sur cette méthode de quantification

Feeling ou quantification, si on constate que la proposition n’est pas prête à aller en validation, cela peut être dû à plusieurs raisons :

La prise de décision : là où il faut, quand il faut 

Les difficultés rencontrées durant un travail décisionnel reposent sur trois raisons essentielles :

·        La prise de décision vient trop tôt : elle est insuffisamment préparée, il n’y a pas eu suffisamment d’information et de discussion, le groupe n’est pas mûr pour prendre cette décision

·        Le lieu n’est pas le bon pour prendre cette décision : exemple d’une décision trop technique, qui est mise « par erreur » entre les mains d’une assemblée générale qui s’empêtre dans des discussions ingérables en grand groupe

·        Les alternatives identifiées pour passer en validation ne sont pas satisfaisantes

En réponse à ces problèmes, il est conseillé de ne proposer à validation que les sujets adaptés au groupe qui va les traiter, et que les sujets qui paraissent déjà relativement consensuels.

Cette vigilance est typiquement du ressort du garant du processus décisionnel (voir ???, p. ???).

Un esprit mal embouché pourrait résumer cette règle en « si tu as l’impression qu’une prise de décision va poser problème, renvoie la vers un lieu où elle va passer sans problème, ou remets là à un moment ou elle sera plus consensuelle », et la faire passer pour de la manipulation. Respecter cette règle permettra pourtant d’éviter des situations bien difficiles à gérer, dont les conséquences ne sont que rarement au bénéfice de la démocratie participative !

Techniquement, il suffit d’appliquer la règle suivante : avant d’être soumise à validation, toute proposition doit avoir été testée d’une manière ou d’une autre auprès du groupe.

Les principales méthodes pour tester le sujet

·        Procéder à une quantification (voir encadré ci-dessus)

·        Procéder par simple discussion et écoute du groupe

·        Les discussions informelles, durant les pauses par exemple, sont fort utiles. Rien de tel qu’écouter 3 ou 4 personnes discuter pour savoir s’il y a des blocages ou non…

·        Ou tout simplement : écouter son feeling, ses ressentis. Soit l’animateur sent qu’il y a encore des enjeux non pris en compte dans la discussion, que des aspects coincent, soit il semble que le débat s’apaise, que des lignes directrices se dégagent…

Quelle que soit la méthode employée, un résultat négatif doit alerter l’animateur sur le fait qu’une validation en l’état posera certainement problème (beaucoup d’abstentions, ou tensions, etc.)

Boucler autant de fois que nécessaire

Si le sujet semble mûr (c’est à dire que le groupe est prêt à se positionner dans de bonnes conditions), il peut être mis à validation. S’il n’est pas mûr, par contre, il va falloir le retravailler jusqu’à ce qu’il « mûrisse ». Ce travail peut se faire de manière itérative en répétant l’enchaînement des séquences d’élaboration puis de test des propositions.

Etape 3 : la validation

Le sujet discuté à fait ses navettes, il a été critiqué, enrichi, rerédigé, abandonné, repris… il semble maintenant prêt pour passer en validation. Etape délicate s’il en est, qui génère souvent de la tension dans nos organisations. Nous ne savons pas bien valider, de peur peut-être de figer les choses, ou de prendre trop de pouvoir ?

Faut-il voter ?

Le vote est mis à toutes les sauces et peut causer bien des dommages. Il est parfois l’arme violente brandie brutalement par certains pour couper court à un débat qui ne va pas dans le sens qui leur convient. Il est parfois destabilisant quant il intervient trop tôt dans le processus décisionnel et que les idées ne sont pas fxées.

Le non-vote systématique peut être tout aussi dommageable, laissant les groupes dans des états de doute suite à des travaux n’ayant pas clairement formalisé la décision prise. Il n’est pas rare de voir des groupes qui sont persuadés de s’être mis d’accord sur un sujet alors que plusieurs opinions contraires coexistent en proportions comparables mais qu’aucun vote n’a permis de départager.

Il ne faut pas systématiquement tout voter. Certains sujets doivent parfois mener à donner une orientation générale, et ne peuvent pas toujours facilement être présentés sous une forme votable. La « validation » peut dans certains cas être une certaine manière de terminer la discussion. On peut par exemple, après une dernière reformulation des idées émises, demander au groupe si le sujet présente encore des difficultés particulières, s’il subsiste des points de désaccord notables, etc…

Dans quelques cas il faut absolument voter, et même a bulletins secrets. En particulier lorsque le vote aura des incidences directes sur des personnes physiques, comme les élections.

Pour valider une proposition qui ???

Comment voter ?

Lorsqu’il faut voter, ce vote doit se dérouler dans des conditions acceptables pour les principes de la démocratie participative. Le vote « classique » à la majorité absolue des votes exprimés n’est pas très satisfaisant de ce point de vue. Ses défauts majeurs sont les suivants :

·        il ne prend pas en compte les abstentions et peut laisser le pouvoir à un petit nombre de personnes

·        il « donne raison » à une majorité, qui est parfois courte. Comment décréter que puisque telle proposition récolte 51% des voix elle est meilleure que l’autre qui en récolte seulement 2% de moins ?

Il existe des manières de voter respectueuses des principes de la démocratie participative, elles sont décrites dans la fiche pratique ???, p. ???.

Le résultat de la validation…

Si le sujet est mûr, c’est à dire qu’une très grande majorité de membres du groupe estime avoir en main tous les éléments pour se positionner clairement sur les propositions, l’étape de validation sera probablement une simple formalité. S’il y a vote, il donnera un résultat lisible : très large majorité pour l’une des alternatives, peu d’abstentions.

Si le sujet n’est pas mûr, outre le fait que l’ambiance risque de se dégrader, le vote va faire apparaître un grand nombre d’abstentions qui, si on applique la règle du vote démocratique, invalideront la décision. Le sujet devra donc être retravaillé. Une méthode généralement efficace pour cela est de reporter le sujet.

Le report : un outil pour ne pas se forcer à prendre une décision à tout prix

Comment faire avancer un sujet qui coince, qui n’avance pas, qui génère des blocages, des incompréhensions, qui a généré un pourcentage trop important d’abstentions lors d’un vote pour être valide, sur lequel tout le temps de travail programmé s’est écoulé sans que des pistes claire puissent être identifiées ?…

Une méthode très efficace consiste à reporter le sujet, c’est à dire de le remettre à plus tard pour que le groupe puisse sortir de la dynamique négative dans laquelle il est concernant ce projet. L’expérience montre sans ambiguïté que revenir sur un sujet après avoir laissé passer du temps est toujours plus facile, détendu, participatif…

On peut reporter un sujet de différentes manières :

·        A un moment ultérieur de la réunion en cours. Il est donc fortement recommandé de prévoir dans le planning de cette réunion un temps spécial, le « report », qui pourra être utilisé pour réaborder des sujets non aboutis (voir encadré ci-dessous).

·        A un moment décisionnel ultérieur. Si le sujet n’est pas trop urgent, il peut être intéressant de le reporter à une réunion ultérieure (plusieurs jours, semaines ou mois plus tard…) Il aura mieux décanté, et ce laps de temps permettra également de refaire le point sur le sujet et les avis exprimés à son sujet.

·        Vers une autre instance décisionnelle. Si le sujet est urgent et qu’il n’y a plus le temps de réaborder le sujet, il sera généralement efficace de confier ce sujet à une instance décisionnelle plus légère qui a plus d’occasions de travailler. Exemple : transférer un sujet du CA vers le bureau, avec pour consigne de prendre une décision prenant en compte les remarques et réserves du CA.

Attention cependant : la « mise au report » d’un sujet peut parfois être mal vécue par les personnes les plus attachées à ce sujet : impression qu’on leur cache quelque chose, qu’il y a un enjeu qu’elles ne connaissent pas, ou au contraire que le sujet n’intéresse personne. Il faut ici bien expliquer que le report est précisément une manière de consacrer un nouveau temps de travail à un sujet.

Il est également possible de proposer le report vers un groupe qui se constitue pour l’occasion, et auquel le grand groupe accorde sa confiance pour décider. Ce groupe pourra alors intégrer les volontaires.

 Le report durant la même réunion : exemple des CA Ecole et Nature

Une séquence de « report » est mise au planning de chaque CA. Il s’agit d’une séquence « vierge » d’une ½ heure à 1 heure programmée en fin de réunion (les réunions de CA se déroulent sur 1 jour ½).

Durant le CA, tous les sujets nécessitant une prolongation de discussion sont listés par le groupe garant.

Le groupe garant essaie dans la mesure du possible que les personnes les plus concernées par chaque sujet prennent le temps de préparer le report. Ceci signifie essentiellement préparer une synthèse de l’état du sujet, et une proposition pour avancer qui intègre bien toutes les réactions recueillies sur ce sujet dans le temps de discussion qui a précédé.

Au début de la phase de report, on repart de la liste des sujets à traiter, et on applique la même méthode que durant l’ensemble de la réunion :

·        On hiérarchise les sujets en fonction de l’importance qu’on leur accorde

·        On les traite dans le temps imparti comme lors des précédentes séquences

·        Si aucune décision ne peut être prise sur un sujet dans le temps imparti, il est considéré comme “ non mûr ”, et reporté de manière prioritaire à une réunion suivante.

Il est toujours étonnant de constater comment la majorité des sujets abordés durant le report avancent soudainement beaucoup plus vite. Parfois même, on ne se rappelle plus où était situé le problème. Des décisions importantes sont validées en 5 mn au report alors qu’elles semblaient définitivement bloquées.

Dans tous les cas, il est important de bien faire comprendre au groupe qu’on n’est pas forcément obligés d’aboutir tout de suite, que se presser si le sujet n’a pas encore été assez travaillé serait une erreur, que le sujet peut être reporté ailleurs ou à un autre moment et que de toute façon il sera traité. Cette démarche permet de faire baisser la pression sur le groupe, et peut ainsi contribuer à accélérer la maturation des idées.

Si le sujet est rejeté ?

Dernière alternative : le sujet était mûr, il est voté, il est « rejeté », c’est à dire que les propositions faites sont refusées, et le groupe qui les a élaborées estime que ce rejet est une erreur.

C’est la situation la plus « problématique » :

·        elle peut générer des frustrations, des conflits, de la démotivation (de la part de ceux qui pensent que la proposition est bonne)

·        dans l’absolu, si un groupe pense que la proposition est bonne, il est tout à fait possible que… ce soit vraiment le cas ! Abandonner cette voie peut donc être réellement dommage !

Si vraiment la proposition rejetée paraît bonne, cela signifie probablement qu’en fait la communication vers le groupe n’a pas été suffisante, que le groupe n’a pas eu assez de temps pour l’intégrer.

Quelques pistes de réactions possibles, pour le groupe qui a élaboré la proposition et pour les personnes garantes des processus décisionnels :

·        Ne pas faire le forcing pour ramener le sujet, le faire rediscuter et/ou revoter dans la foulée. C’est la meilleure solution pour crisper la situation.

·        La démocratie participative repose sur le fait qu’une idée passe quand une très grande majorité des personnes l’approuvent. Il faut donc travailler la popularisation de l’idée : la ramener régulièrement dans les lieux d’information et de discussion. Si elle est bonne, inévitablement elle avancera. Il vaut donc mieux abandonner le sujet, le remettre à plus tard, à une session ultérieure. L’expérience montre que ce temps de repos sera bénéfique : le sujet a été mis dans les esprits, il va décanter, les gens l’auront intégré dans leur paysage et seront prêts à retravailler dessus avec plus d’ouverture d’esprit la prochaine fois. Il est incroyable de constater comment des sujets épineux, abandonnés quelques mois, ont avancé vite et facilement après un temps de repos…

·        Avant de ramener la proposition, bien tenir compte des remarques et critiques des personnes qui étaient « contre » pour la faire évoluer, ne serait-ce qu’un tout petit peu. Rien de tel que constater que les réserves qu’on a émises ont été prises en compte pour progressivement devenir d’accord avec une idée ou un projet.

·        Et si, effectivement, la proposition n’était pas très bonne ? Se donner le temps de bien évaluer cette possibilité : étudier les arguments de ceux qui ont voté contre, chercher de nouvelles propositions, revisiter les enjeux… Cela peut économiser pas mal d’énergie et permettre de passer… à autre chose !

Récapitulatif : de l’idée à la décision

De l’idée à la décision : un cheminement à géométrie variable

 

1 : Information

2 : Recueil d’idées

  

 

 

 

 

 

 


 

3 : Elaboration d’une proposition

 
 

                                                                                                                  Le groupe

 

                                                                                                                  ne semble pas

                                                                                                                  mûr sur le

                                                                                                                   sujet

4 : Test de la proposition

 
 

 

 

 

 


 

Le groupe semble mûr

sur le sujet

5 : Mise en validation

 
 

 

 


 

                                                                                                  Vote négatif ou « pas mûr »

                                                                                                  Sujet reporté à plus tard

                                                                Vote positif

6 : Sujet validé

 
 

 

 

 

Par expérience, il semble qu’un processus décisionnel ne puisse pas se dérouler dans les meilleures conditions sur un seul « cycle ». Il en faudra au moins 2 pour que le groupe ait le temps d’interagir suffisamment pour être à même de se positionner.

Les suites

Une fois la décision prise, les choses ne sont pas terminées. Le fonctionnement en démocratie participative génère d’autres exigences :

L’écriture de la décision prise (motion ou autre) : c’est quoi, à quoi ça sert, comment ça marche, qu’est ce que ça apporte en démocratie participative

Application de la décision prise. Qui applique ? ceux qui sont d’accord, ceux qui ne sont pas d‘accord (cas particulier important !)

Suivi de l’application

Information des personnes concernées sur les conséquences de cette décision

Bilan, évaluation…

13/05/2012
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